今天，有机会与来自各行各业的同仁们一起来探讨和分享全球营销，非常高兴。目前中国企业越来越关注“走出去”，有这么多人报名，到现场分享对全球营销的感悟和总结。这与学校讲课不一样，大家前来听讲是有内在驱动力的，企业要把产品卖到外国，要借助不熟悉的市场，是有原因的。动因有两种，一是前瞻性的内在动因，有全球视野，想今后成为行业领军人，因此，在企业成长的初期，就树立理想，制定战略，并且有的放失，逐步地实现和完善。当然，更多的企业是第二种原因，可能刚开始没有想那么多，外因式的、逼迫式的或反应式的逻辑，有点被动。国内竞争太激烈，市场已经饱和，所以不得不“走出去”寻求市场。无论哪种动因，全球营销所涵盖的战略、战术，今天要有共识。

    一、国际营销的基本概念和内涵

     希望讲座是一个互动，双向过程，大家能积极主动地一起探讨。中国企业的国际营销，第一关键词是营销，并在国际大背景下讨论营销。营销是什么？与国内的销售有什么不同？

    举例说明，这里有很多图标，是企业标识，第一行，苹果、谷歌等，这是一个品牌资产价值排行榜。类似的应该有很多，评估机构不一样，评估范围不一样，这个是全球品牌，按照资产价值排行排在前100的价值最高的全球品牌。因此，全球做国际营销的榜样，一定是这100家，真正的全球营销，所以品牌价值才高。

    这个排行榜的评估机构叫Interbrand, 是品牌评估机构。在100家企业中有一个是中国品牌：华为。这是2018年的排行榜，每年秋天都会有一个排名。对2017年的前100名品牌进行国别统计，其中有52个品牌是美国的，2017年联想在第100位。这个排行榜的前期，前100名的企业都来自三个地方，美国、欧洲、日本。但是从10年前开始，前100名第一次进了三星，一个韩国品牌，并一直向前，一直在增长。华为是在五年前第一次入榜，当时是第99名，后来步三星的后尘，每年跨越约7到8家企业，向上一层地往前走，2018年排在第68位，相信华为会一直向前，得到全球市场的认可。联想，一直在100名上下游移。排行榜涉及的国家都是全球营销活动比较活跃、成熟的国家和地区。了解排行榜，重要的是内容。既然是品牌资产价值，排第一的品牌资产一定比排第二的多，如何计算的？其实都是财务公司，擅长于对无形资产的估算，相信品牌会给企业带来溢价。排在前面的就是销售数量多，价格贵。另外，有品牌与无品牌相比，企业一直出口，出口用的都是国外经销商的品牌，就只能挣一点加工费。企业如果有自己的品牌，在国际市场上就有更多的控制权和话语权。当然，要付出非常多的辛苦和努力并承担大的风险。Interbrand 公司对全世界能够拿到财务数据的企业进行品牌资产测算，需要两个变量，一个变量是品牌所得，即每年收入有多少可以归功于品牌，假如没有品牌，产品就卖不了这个价格。从经济学的意义上有一个边际，通过一些公开资料计算出经年累月企业品牌的效益，从现在开始往永远算，把未来的钱折现到现在。因此，出现未来钱的折现率问题。当这个折现率很高的时候，未来的收益很难指望。所以要计算品牌资产价值，除了在国际市场上能够因品牌多获得的收益之外，还必须决定一个参数，叫品牌力量，它直接决定了品牌折现率，如果品牌很有力量，它的折现率就很低，未来的钱就很有力量；如果品牌很弱，未来的钱就免了，因为不清楚企业能否活到明天。

    测量和考察一个企业的生存能力，有七个因素，领导能力（25%），稳定性（15%），市场（10%），地理分布（25%），发展趋势（10%）， 营销支持（10%）和保护（5%）。有两个有专门标注，一个是权重非常高的地理分布，企业的业务在地理上越分散，得分就越高，中国有很多品牌，仅计算资产品牌价值，不比全球排行榜上的企业少，但是品牌的地理分布很少,比如中国移动，大部分业务都基于中国本土。全球排行表有一个否决因素，即业务量的1/3以上收入的来源应来自注册国之外，这才能满足其必要条件，越分散得分越高。第二个叫营销支持，所有的财务收益是结果，营销支持是原因。如果企业没有做品牌宣介，没有做客户动察，没有参加全球性的展会，怎么相信将来下一步的销售。今天销售多，有可能是出现了一个行业波动，或者是价格波动，但可否持续，要看营销活动。这两条与今天讨论的关键词密切相关，一个是全球，一个是营销。全球前100品牌主，是全球营销的榜样，可以学习他们成长的进程和轨迹，也许会受到一些启发。

    下一个问题，营销和销售的区别。这不是文字游戏，内在的规律和逻辑根本不同。首先出发点不同。销售的主语是我，我关心企业的资源和能力，规模有多大，获世界金奖和世界专利多少。说的每句都围绕“我”。如果在半个世纪以前，是卖方市场的时候，这个逻辑没有问题。因为那时，全世界所有的困惑是生产少，产品供不应求。但是今天不一样，从发达国家到发展中国家，从传统产业到信息产业，几乎全部都变成了买方市场。买方市场与卖方市场，买方舒服就是 买方市场，卖方舒服就是卖方市场。计划经济时期，凭票买东西，卖方强势。但是今天可以说不的，不再是卖方了。

    消费者的权益是根据买卖力量的改变而变化的。今天，衣食住行买房都可以挑挑捡捡，是买方的权利。在买方权利下，必须要将主语换成对方，顾客要不要，什么时候要，他是否了解我的产品与竞争对手的不同与优势。所有的视角全部换成有钱购买的人，发询盘的人，他们决定了企业做的可否变现，是否有意义。所以，观念的转变，或者说营销和销售的区别，真的不仅是文字游戏。希望大家关注顾客的终身价值。

    有一个德国人，比得·德鲁克，特别有名，五年前去世了。在维基百科上评价这个人是全球管理思想者。世界上最难得的是产生有创意和新的思想，他在全球管理和营销领域的影响非常大。他说，企业总是要销售的，营销的目的是使推销成为多余，营销不是销售，销售是东西已经做出来想办法卖出去，营销是在你做任何产品之前，根据需求调整生产，生产是根据市场的需求创造出来的，没有道理没有人要，理想情况下，营销就是缔造顾客。

    二、全球营销国家和市场的选择及案例分析

    两点，一个是全球，一个是营销，不仅仅是将产品卖出去。销售已经做了很多年了，当前国家战略变了，一带一路，区域经济合作，企业有更多的机会，也有更多的资源，可以更深地进入国外市场，打造自己的品牌。为了这个目的，第一个遇到的问题就是目标国家的选择，第二个是目标市场的选择，第三个是营销策略。即逐渐建立渠道，得到客户的信任，站稳脚根，实现初心。

    介绍一个分析工具，逻辑简单，便于操作，叫做四象限分析因素。分析问题时，找到两个关键因素，然后做成轴，就是两个维度，两个维度各不相干。世界上有200多个国家和地区，到底去哪，将每一个都当成分析对象的话，就要比出高低上下，确定战略上的优先权。为了决定优先权，从内部和外部考虑这个问题。表的横轴是企业的内部因素，叫做企业竞争力，纵轴是外部环境的驱动，200个国家的每个市场吸引力。如果用两个维度，每个维度只取两个简单的值，一个值高，一个值低，这就是4象限。四象限表的最优选择是右上角这些国家，这些国家是又有钱赚，企业有能力竞争的国家。这个思路大家很容易理解。

    下面是运用四象限分析工具的案例，是去年做的研究。这家钢铁公司已经30年，是家民营企业，于2014年在香港上市，被国际市场相关的公司注资，因此，从此开始具备了全球的战略。目前在香港和新加坡有全资子公司，同时它的产品也售于世界上30多个国家和地区，钢产量在规模之上，产量很高。从两个维度进行分析，第一个维度是企业竞争力，四象图里的每个点都是一个国家，无论分析企业竞争力还是市场的吸引力，说的都是具体国家。企业竞争力是这家钢厂它在越南有没有竞争力，每一个国家都会算出两个数，一个是它在那个市场中有竞争力吗，根据行业的特征和钢铁现在全球的宏观走势，列举了一些需要考察的侧面，首先是这个企业有没有这个想法，领导想不想去，这项权重很高，我在这里用一个契合；然后是企业的规模，都能做什么，及有多大的本事。这家企业刚才已经介绍过了，自从在香港上市后，被注入了全球化的血液，因此战略适配，尤其是在南亚和东南亚地区，是不言而喻的，当然太远的地方，领导没想那 么多。然后分析产品结构和生产规模，第一列，写出来的三种产品，H型钢主要是用于基础设施建设，哪个国家有大型的基建；螺纹钢是建材类的，哪个地方在盖房子，就需要大量的这类钢材；第三个是钢板桩的，是企业近几年的新产品，适用于港口、码头、桥梁的施工中，因为是冷轧成型，属于特种钢材，溢价很高。虽然在整个产品结构中比重不大，但是利润率特别高。分析企业竞争力，我们采用销售量，而不是销售额，量会更加接近本质。目前出口的产品是H型钢和螺纹钢，这两种钢材的出口分布，H型钢是韩国和印尼。事实上，离中国越近，卖的越多，离中国越远，卖的越少。很自然，与国际贸易的距离理论相吻合。另一种主打产品是螺纹钢，主要是香港和新加坡。如果综合考虑整体出口产品结构，出口的国别和地理分布，会发现大多数产品就在三个地方，韩国，香港，新加坡。所以，在国际贸易的成熟期和国际营销的初期，想介入更多的经营，出口目标国家过于单一，风险较大。

    综上所述，再次回到我们的问题，选择目标国家，要考虑两件事，第一是横轴，企业在那能不能做，具体200个国家，我们一个一个地分析。首先从战略上领导想不想去，其次我们有没有钱，有没有人力资源，罗列出来综合考虑所有元素并量化。这个是量化前得到的结论，无论是从战略目标，企业规模，产品结构，财务能力，以及总结的国际营销能力，基本以出口为主。第二销售的渠道过于集中，在这个基础上进行量化分析。首先要考虑量化的因素，其次每个因素的权重，最后将每一个因素量化。企业的实际数据，销售额，销售数量，经销商数量，利润水平，量化分析相对容易些。但是有的就不容易，比如说战略目标与国际市场的契合度，需要企业战略分析的人主观判断，主观判断的人就是企业海外战略的负责人，销售人员和后台支持人员经验判断。虽然很难量化，但是一线做业务的人心里有数，可以用这些变量和各自的权重进行量化。再回到四象限图，已经把第一个维度企业竞争力问题解决了，钢铁企业在世界200多个国家，一个一个算，竞争力的大小。

    现在看纵轴，200多个国家和地区有多大的吸引力，做这个计算要考虑的因素很多，有的因素很显性，有的很隐性，不要认为隐性的信息不会产生影响，或很久以后才能产生影响。比如国际关系，刚才的案例，这家钢铁公司特别集中的出口目标国家韩国，现在很担心，因为跟韩国时好时坏，有可能商务部或对方的商务部会拿钢铁产品说事。最近几年，贸易保护开始抬头，很多国家都开始设置贸易壁垒，虽然事情是隐性的，但是必须进行评估。要判断一个国家的吸引力，换个角度就是对你多没有吸引力，所以提出Distance（距离），这个距离越近越有吸引力。远和近是从4个维度来判断。

    回顾一下，200个国家，每一个国家我们都做了两件事，第一件事，在这个国家我们有没有竞争力，第二件事，这个国家有没有吸引力。这两个指标是根据刚才复杂的指标体系计算出来的，虽然是家钢铁企业，是个案例，但是你们的企业，你们的产品和服务也可以这样借鉴，方法可以共享。四象限图上的点，每一个点代表一个国家，对240个国家和地区都进行评估，客观数据好找，主观数据不太好找。由于主观的评价没有，所以有的数据都在一列，好在这些市场吸引力并不强。

    刚才的4象限分析，我们只关心右上角的市场，一是市场有吸引力，二是我们企业有竞争力，其它的暂时估算不出也没有关系，反正不考虑。现在把注意力集中在右上角，并对这个角进行分格，分成了3*3共9个格，9个格中一共有13个点，这13个国家就是我们要去的。观察这些国家，两个维度的取值，发现右上限的国家我们已经在销售产品，有经验，但是无一例外，进入这些国家的模式都是简单出口。一会要分析是否进行调整，其中有7个国家地区已经进入，其它的没有进入的。其中有个别指标太低，可以以观后效。可以画一个动态图，仔细观察其中的一个点，能够想象出一个动态的连续的轴，把这两个图放在一起，不仅能得到今年的图，还能看到长远的预测。在目前已经有出口业务的33个国家和地区中，不在我们刚才的名单中，是因为他们有某一项的分值太低，苏丹没有本土的潜力，但是进出北非区域的入口，从战略意义上来说要保留。同时也说明一个问题，在原来的战略体系中，这一因素没有考虑进去。量化分析和随后的分析不同，说明量化分析的指标需要修正，以后测算时，要增加考虑因素，就不会出现定量分析和定性分析不同的情况。关于目标国家选择问题，以前没有量化，分析都如出一辙，一旦量化，就提高了科学决策水平。

    三、全球营销策略

    当目标国家和市场确定以后，会遇到进入方式的问题。营销不是销售，是一个演进过程。这张图看上去是时点分析图，横轴是一家企业对境外市场的控制，如果将商品卖给经销商，一手交钱一手交货的同时，就失去了对商品的控制。即商品零售的价格与企业没有关系了，商品在最终用户的使用过程中的技术支持，客户培训，都没有关系了，因为已经卖了。与控制相伴而行的是纵轴，叫做风险和资源承诺，资源承诺就是投入，有多少投入就有多少控制，有多少介入的程度。如果在北京有业务员，境外有询盘，北京回盘，合同签订发货，投入的资源不多。相反，境外有办事处，有人常驻，介入程度就非常不一样。所以，这张时点分析图是正相关。有三种市场准入模式，第一个是出口，第二个是合同模 式，第三个是股权方式。国际营销决策风险特别高，如果做出了错误的决策就要付出代价，所以前面做出的分析和选择是值得的，如果不那么做，可能会有更大的损失。刚才是一个传统中国企业已经在进行了一定的国际化营销后，如何进一步规范，更深地介入全球营销中，对于目标国家和市场的选择做出的决策。

    下面，同样是用这样一个分析工具，解决如何进入市场的决策。以跨国公司进入中国市场为案例。大家知道Uber的故事,是一家新的出行企业，成立时联合注资100亿。Uber不是一家重资产的企业，恰恰相反，是一个轻资产的以移动互联网为基础的新兴产业。但是无论重资产还是轻资产，两个企业有一个共同点，都要决定去哪，无论企业是什么动机，只要决策内容一样，遵循的方法论一样，外部环境是否有吸引力，企业实力如何。而且Uber 还有一个不一样，初始投资很大，当时最早的国际营销大举进攻，几乎同时进入了全球数百个城市，包括中国。他们无法判断两个指标，市场没有，所以决定自己试，往70个国家派人，这个人成为文化差异的桥梁。但是这个想法非常不好，之前有篇文章叫为什么美国的IT大佬在中国永远失败，文章出现的背景是Google关了在中国的服务器，搬到了香港，事情出来后，全球反华舆论很多。只有这篇文章列举了从Hotmail 到MSN, 都不见了，他最后得出的结论是，自认为派到中国的人很了解中国，其实每一个失败的跨国公司都是不了解中国，而且决策距离太远。他举了个例子，当时汶川地震时，几乎所有网站都在第一时间把主界面变成黑白了，其实这是一个姿态，但是Google是一个跨国公司，决策要走流程。主页面调整属于重大决策，要向上级汇报。而且中国和美国有时差，星期五下午也不上班，所以当批准的时候已经晚了。这只是个例子，这样的事情很多，Uber 已经死掉了，但是他不这样想，在全球撒了70个国家后，测试出了每个国家的两个取值，他们认为最好的市场是澳大利亚，他们的经理说，在澳大利亚，Uber占了90%的市场份额，因为本地没有竞争。拉美国家也是这样。刚开始没有拉美国家，因为他们觉得拉美国家政局动荡，还有一个特别严重的问题是汇率。作为中国企业，与另外一个国家做生意，有没有想过挣的钱怎么拿回来。国家与国家之间的汇率是存在壁垒的，当兑换量很大时，还有税务问题，不同的国家税率是不一样的，所以作为一个全球公司，必须把税务统筹做好，利润做在哪，才能把钱拿回来。刚开始的时候不知道，而且看着市场很好，但是钱拿不回来。刚开始的时候他们觉得拉美国家就是这样的，像今年委内瑞拉的情况，去年阿根廷的情况，一周时间，比索跌了10%，很多商店用美元标价。现在所有的距离日益缩小，尤其是欧洲国家，城市化率高，人有钱，爱打车，乘客单价高。埃及和马来西亚他们已经离开了，主要原因是汇率不稳定，乘客单价低。在中国，市场吸引力非常高，这就是当时大举投资中国的缘故。在望京Soho，Uber 租了两层，在中国一线二线三线城市，城市率高，人口规模大，打车的人多，客单价也不低。但是有滴滴，没有想到中国的竞争对手，跨国公司并不特别了解中国消费者的消费心理，其中有一点是外国投资人特别难以理解的，中国人不愿意为服务付费而且对价格极端敏感，跨国公司的投资者不肯低下身段去做这些事情，因此以失败告终。

    再举个例子，某电商企业，进入市场分成4个阶段。先静态地看，从这家公司全球化进程的版图分析，有4种介入程度深浅不一的市场。

    刚才介绍目标国家和目标市场的进入方式，下面介绍非常重要的本地营销战略决策，叫STP，我们叫目标市场的选择。目标市场选择的方法，其实这个方法跟刚才讲的是一样的，4象限分析，只不过刚才我们分析的点是国家，现在的点是一个子市场，思路是完全一样的，现在想象不是在外国，而是在国内，你的市场定位是什么，比如做服装的，是做男装女装，内衣外衣，就算进入一个市场，根据现有的资源和业务，也会遇到同样的问题。同样以案例分析，这是一家在国内做新风系统的企业，他们准备进入欧洲市场，他们有三个子市场，一个是住宅型的，一个是组建型的，还有一个是标准型的，现在他们要决策具体市场的具体产品，而且这种产品是工业品，也存在连带需求，目标市场是开发商，只能是在盖房子的时候做决策，所以必须在当地的建筑市场有自己的网络，上至设计院，下至施工单位，都得有联系，否则怎么进入这个市场。

    因此，同样是表格，比选国家的时候简单，子市场的吸引力，分析了三个二级市场的指标，一个是竞争力，一个是市场增长情况，这里有一个息税前利。后面的维度是企业在子市场的竞争力，包括整个市场价值链上上下下的关系，在这个市场中已经有的资源和条件，以及在这个市场中预测能够所占市场份额，每个权重不同（权重是行业专家主观估算）。会发现公共建筑在欧洲75%已经安装了新风系统，市场已经达到75%。但住宅型的，刚开始很低，但是在2018年忽然变成了100%，这是因为欧盟国家共同签了一个协定，到2018年所有的新竣工住宅面积不安装新风系统不予验收。在这个市场是否布局，如果布局，前几年会赔，如果不布局，2018年赶不上，这是市场的需求情况。

    计算了未来五年的Ebit，并折到今天，计算后大概有个数，在三个市场的高中低，已有的竞争格局。在此基础上，总结出在目前9个市场的激烈程度，最后把表画出来。刚才评估200多个国家的时候，每一个国家有两数，现在每一个子市场也有两个数，在这个图中可以找到右象限的子市场，跟刚才是一样的，只不过刚才分析的对象是国家，现在是具体的市场。所以无论是否进行国际营销，都可以分析一下现在开展业务的市场是否有价值。

    最后一个问题，市场营销策略，一个企业要进行营销的决策，先梳理逻辑。在学校，全球营销是一个32学时的必修课，在这张表中有两个维度，一个是营销的作用，策略作用，战略作用和企业经营导向的指导作用；另一个维度是企业营销的层面，是谁做的，是执行层面还是业务层面，还是企业高管动态。整体方面，看一下市场营销的4个P：即产品/服务，定价，分销渠道，促销沟通，这就是做的具体工作，是战术。战术要想制定得和谐，就要选择目标市场，是前面花了大量时间做的事情。选定了清晰战略的时候，可以在4 个P上做出一 些具体的选择和动作。

    总之，我们处在一个链条中，企业无论在国内还是在国外，企业要做4个P,市场的战略选择。另外还有一点非常重要，市场调研。无论我们在进行测算世界银行的一些数据，还是亲自跟打Uber的人聊天，不管是一手资料还是二手资料，市场调查是进行决策的唯一依据，而这些决策不是孤立存在的，必须在外部的影响因素的驱动和影响下决定的。这就是为什么做的决策，必须同时分析内部和外部的因素，而所有决策最终的目标，就是盈利。国内竞争激烈了，要开拓新的领域，开拓新的产品，这就是今天讲的国际营销。

    今天，再强调一下必由之路，就是市场营销的理念，做的决定，从做决定到盈利，中间的必由之路就是客户满意。越是到了竞争激烈的国际市场，这一条就越会发现是这样。

    最后，一个企业无论是在国内还是国外营销，落在实处的就是4件事，第一生产什么，第二卖多少钱，第三在哪卖，第四怎么跟客户沟通。这些决策想做得科学，就需要有非常 明确的卖点，这个卖点必须与对手不一样，必须要知道产品要卖给谁，这就是目标市场，在你挑选目标市场的时候实际上有一个假设的前提，市场跟市场是不一样的，只有通过市场调查才能知道。在什么都没做之前，先做市场研究，根据对市场的了解，把市场进行有效细分，根据企业的资源长项和子市场的营利 水平和吸引力，挑选应该进入的目标市场，在目标市场的顾客心目中，确立自己的产品及对手产品的差异化形象。回到差异化品牌形象，再决定卖什么，卖多少钱，怎么卖，怎么跟客户说。现在做的这些，就可以应了刚才的话，销售已经成为多余，这就是市场营销的过程。