摘要：本文以某公司南部非洲实施工程承包的经验和教训为背景，总结了成功进入当地工程市场并最终建立国际企业品牌，实现扎根当地发展战略的相关要素。10多年来公司的海外运营，坚持根据当地国情细化商务合同条款防范风险、实施低成本战略以提高企业竞争能力，多方面积极应对汇率波动，履行社会责任并打造可信的“中国品牌”。
当前，由于当地的经营环境较差，大项目的回款长期不能到帐，建议尝试探讨以小微投资的合作项目，维持公司在当地的运营。希望本文介绍的国情、风险，对大家有所启发；也希望金融机构“走出去”，增强企业的合规经营，提高防范风险的能力。
关键词：南部非洲 风险防范与应对 低成本和品牌战略 金融保驾护航
泛华建设集团有限公司，是中国新型城镇化的创新领跑者，以打造城镇化投资和服务全产业链集团为发展使命，形成了城市发展、城市建设、城市投资运营和海外发展四大主营业务板块，在国内外有大量城市系统投资发展建设的成功案例，并以发展成为城市提供系统解决方案的投资运营商和建设服务商，国家智慧城市产业要素聚集专项试点企业，致力于智慧城市的发展、建设和运营。
泛华建设集团积极布局海外市场，在安哥拉、坦桑尼亚、南苏丹、纳米比亚、阿联酋等国家运用“城市发展创新模式”开展海外项目的开发建设和工程总承包。曾经连续3年荣登ENR全球最大250家国际承包商排名，完成了安哥拉DUNDO省生态新城建设EPC工程项目、安哥拉CKZ社会保障房项目、纳米比亚青年培训中心项目、纳米比亚中学项目、刚果体育场维修项目、布隆迪ECONET项目、阿布扎比项目。
通过泛华建设集团在海外市场发展经验来看，相对来说，非洲地区风险较高。
政治上，有的国家和地区仍存在内部冲突和战乱、动荡不安；大部分政府执政效率低下、部门协调艰难、腐败等因素都严重影响投资效益，甚至危及投资安全。
经济上，部分非洲国家经济结构单一，极易受到外部环境影响，经济体系比较脆弱，抗风险能力比较低，还面临交通和电力等基础设施不完善、产业链缺失、外汇创收和储备能力不足、债务风险偏高等方面的风险。
营商环境较差，存在法律和监管风险，有的非洲国家关于外商投资的法律不健全、公正性不足，也存着政策频繁变动的情况，执法效率低下，法律和监管环境整体不透明。
汇率风险高，外汇收入易受国际大环境影响，波动较大，汇率变化和货币贬值压力较大，面临较高的汇率损失和外汇管制的风险。
劳工风险大，力资源素质偏低，技术和管理专业人才缺乏，企业需要投入较多的培训成本，导致投资成本加大。同时部分非洲国家劳动和移民部门不断地出台众多限制中国劳工的准入政策，需要“走出去”的企业及时掌握相关政策，积极应对。
存在社会治安和疾病风险等问题。在南非、安哥拉等国家，社会公共安全条件恶劣，袭击中资企业基地、持枪抢劫、绑架、勒索以及恶意执法等事件时有发生，中方外派人员和财产安全面临很大风险。与此同时，非洲国家各类疾病特别是传染病高发，公共卫生及医疗条件差，也是影响海外投资持续良性发展。
南部非洲（主要是指安哥拉、刚果（金）等国家）一直是中国企业“走出去”承揽海外工程的重要市场，该地区基础设施需求巨大，严重缺少水力、电力、交通及民生住宅等基础设施，是一个潜力巨大的国际工程市场，同时也是一个基础设施落后、物资短缺，技术工人短缺、汇率浮动大的高风险市场。
机遇和风险成正比并存，在考虑如何开发、巩固、扎根市场的同时，还要如何有效的防范风险且保持可持续长期良性发展, 这已经成为北京“走出去”企业面临的重要课题和挑战。
我司进入南部非洲市场时间较短，但是由于实施的是大型房建项目，持续时间长，经历了众多困难。本文将结合我司在南部非洲市场实施海外工程的一些经验与教训,分享如何采取各种措施防范化解风险，并争取企业的发展。
一、精准、细化的商务合同条款
初次进入一个国际承包工程市场，应尽可能进行尽职调查，并且在合同条款中规避可能发生的风险。非洲市场在合同条款方面灵活性较大，中国公司在进行合同谈判时，应该以条款形式尽可能地全面管控风险，特别是汇率、安保、运输、当地原材料获取等重要方面。另外，营地面积也要充分考虑到大量物资存储、大面积蔬菜种植的需求等。
根据项目所在国实际情况，还需要考虑特殊条款并贯彻落实。例如，安哥拉需要和业主明确排雷的责任义务以及由此造成的损伤索赔及延期索赔等。同时，鉴于当地社会治安恶劣，对于项目的实地区域，包括施工区和人员物资安置区的安保防范的相关条款也要精细化、系统化和规范化。刚果（金）实施项目要特别着重研究运输相关风险和成本管控的条款。另外，商务谈判前对于汇率走势、原材料价格走势进行科学、准确地预判，也将是项目能否成功实施的重要条件。
二、低成本是企业的重要核心竞争力
海外项目的顺利实施需要系统规划和设计，明确各部门职责，确定时间节点，最终调动全系统科学有效协作，才能在确保工期、保证质量的前提下实施项目，同时取得更好的经济收益。
(一)设计规划、物资采购和人力资源的精心策划
首先，工程设计部门需要对整个项目进行科学地对施工区及作业阶段做出详细的施工实施方案，细化施工流程、人员配置、材料消耗、精确实施的时间节点。编制详细准确的工程材料需求清单、人员需求计划及到场和撤场时间。同时要充分考虑非洲滞港、运输、当地工作效率低等多种因素，制定科学、可行、规范的实施方案和可靠计划是成功的重要前提。另外，工程设计部门要根据项目实际情况、现场时间以及当地原材料、当地工人技能等多方面因素，积极进行建筑设计优化、施工方案优化，在业主和监理认可的前提下应用中国标准和规范实施项目，不仅能够提高施工效率、节控成本，还能带动中国材料物资出口。
其次，物资采购部门是项目顺利实施的重要部门，根据工程材料需求做好备货、集港、运输、清关的系统工作，落实每个步骤和每个阶段的实施方案、预案和完成节点，保证物资采购及运输等工作的流畅，不发生滞港、临时仓储等产生的费用。还需要根据非洲海运、清关及运输的实际情况做好滞港、丢失、损坏等的应对及索赔。
由于外派人员成本过高，缩减管理团队规模也是成本管控的重要因素。人力管理部门根据施工方案和人员需求计划，编制人力用工计划和派出计划，做到各专业、各专业施工阶段的无缝对接，确保人尽其才，不浪费人力成本、不窝工，这也是海外项目成功的重要因素。
（二）加大成套机械化、新技术设备的投入，大幅度提高工作效率
长期扎根海外市场，前期投入是非常必要的，特别是精良机械设备的投入，成套的机械设备投入不仅能够节约人力成本，同时对于后期市场开拓、灵活施工、多元化和复合模式经营都有着重要意义。
非洲地区地材匮乏，砂、石、砖、水泥、沥青都没有稳定的供应，如果项目地点比较偏僻，长途运输基本不可行。制砂厂、制砖厂、混凝土和沥青站都需要自行建立，生产线要选择大品牌、售后服务有保证的厂家，由于非洲运输的实际困难，要充分考虑日常损耗配件的足额配置及备份，很多时候关键配件需要全球采购，空运、设备才能保证施工正常进行。
在项目实施中还应根据实际情况，积极主动和业主协商设计变更，投入新技术和新设备确保质量安全，维护国家、企业形象。我司在非洲一地实施项目中发现当地土质比较特殊、当地雨水过多，为了确保项目主体结构安全，我司和业主及监理多次沟通变更设计方案和施工方案，引入当时中国国内刚刚推行的桩基工法，并购入了施工设备。在业主不同意对此变更给予费用增加的情况下，我们始终坚持变更施工方案，在建成使用过程中确保了结构安全，实践证明我们的坚持是正确的选择，对此业主、监理及当地政府多次给予高度称赞。
（三）实行扁平化管理，优化组织结构和施工方案
海外项目实施面临众多风险，多数项目都会发生工期延期，如果是层层分包，会导致管理团队过大，如果工程延期1-2年基本上就无利润可言。所以我司经过探索和比对研究，最终采取了“小班组计件，分流水段作业的施工方案”，实施十多年来，在提高施工速度、成本管控方面取得了很大成果，受益匪浅。
在施工管理工作中，我们按照分项工程，组建了不同班组，每个班组设一工长，工长下为专业技术工人，每个技术工人配备数名当地工人，实行计件方式，充分激发每个班组的竞争意识，每个班组负责人都要想尽办法提高生产力，积极主动教授、培训当地工人，提高当地工人施工技能、提高工作效率。同时，外派施工管理人员休息时间还苦练当地语言，自行给当地工人配置防护用品，与当地工人建立良好的非工作关系。中方外派人员基本1年以后就可以做到与当地人流畅交谈与沟通，对进一步做好项目施工管理工作发挥了举足轻重的积极作用。
上述各种措施的有效实施大大降低了中国工人的使用数量，减少了劳务人员调动成本，中国工人和当地工人的用工比例，最高峰可达1:3，总体的人工成本测算数据和国内实施同类项目基本持平。
（四）因地制宜、就地取材
非洲地区物资匮乏，大多依赖进口，很多物资运输到非洲成本过高，又不一定适用当地实际需求。对此，我司特别设立了机械加工部门，负责机械设备日常维护及生产加工工程所需的部分材料，包括围栏、门窗、管道等等。机械加工技能得到了迅速的提高，有些关键部位的大型机械设备配件都可以自行生产，极大地节约了成本，确保施工顺利进行。同时中方人员积极传、帮、带当地工人，授人以渔。
三、合规经营，履行社会责任，打造可信的“中国品牌”
北京企业“走出去”不仅仅是开发新的市场，获取经济利益，同时肩负着建立和维护“中国形象”的任务和使命。有过海外工作经历的外派人员对此感触颇深。每一位在外人员和企业的任何言行对于项目所在国民众, 都代表着中国和中国的形象。对此，海外业务经营公司必须自觉遵守东道国法律法规，注重环境保护，尊重其宗教维护和风俗习惯，合规地开展各项海外业务。同时要有“扎根、长期坚守”的长远战略，积极推行人力资源和经营网络的本地化。
开拓和培育海外市场的同时，有必要有责任帮助项目属地居民改善生活条件和提高劳动技能。与当地政府机关、非政府组织、宗教团体保持良好的关系。通过免费给当地修路搭桥、开展技能培训、为当地民众提供工作机会增加收入、给学校、医院等捐赠物资、组织体育赛事等多种形式融入当地。“和为贵”的为人处世理念，合规经营的营商之道才能够使公司的海外业务持续健康地发展壮大，扎根当地，辐射周边，最终建立一个良性循环、可持续发展的成熟的、优质的海外市场。
中资企业应积极响应中非合作倡议，“融入非洲发展”，深化中非联动发展的融合效应，履行社会责任，树立和维护“中国形象”，打造可信赖的“中国企业”品牌。
四、汇率风险是海外项目中最重要考量
非洲地区汇率波动非常大、外汇管制多，汇率风险管控主要涉及以下几个方面：
前期，在项目合同谈判前要对汇率走势、原材料价格走势进行正确的预判，拟定锁定汇率、汇率调整、物价调整、关联索赔等相关商务条件。
在合同谈判过程中，必须坚持、争取美元结算，并拟定详细的汇率锁定条款，明确汇率波动的索赔方案。同时在支付条款中明确约定支付金额以及延迟付款的索赔方案，以确保工程款的及时支付。
在日常经营活动中要密切关注汇率变化，适当控制当地银行账户资金额度，在项目所在国尽量坚持当地币种交易，留存一定额度的美元现金以备突发应急之用。
另外，如果是当地币支付项目，要明确汇率波动索赔条款。尽量在当地采购物资。灵活处理换汇等相关工作。
五、投资南部非洲的思考—多模式复合型的投资带动项目
经贸合作区模式和资源-信贷-项目一揽子合作模式是中国对非洲投资的主要模式，其中比较重要的开端是“安哥拉模式”。安哥拉模式开启带动了大批中资公司进入南部非洲市场，签约了众多特大项目，推行中国规范的同时带动了中国大量物资出口及人员外派，对于改善非洲基础设施条件、提高当地民众生活水平也有着重要影响。但是后期也突显了众多问题，遭遇多方批判和指责。目前由于全球大环境影响及南部非洲各国实际情况，“资源换项目”的实施遭遇重重困难，中资企业前期投入机械设备、人员，由于被拖欠巨额工程款，后期又无众多有资金保障的项目支撑，只能尴尬地努力坚守、存活，且期望能够可持续发展。事实上，南部非洲市场的风险，尤其是经营风险大于我们的预期。
在这种大环境中，建议对非投资模式的探索，调整向“股权-项目”模式转变。在风险可控的前提下，尝试参股当地公司或者当地跨国公司，或者利用当地的优势资源、亟待满足的民生需求独立运营或者联合运营相关企业；小微投资-多元化经营也是一种风险较小、维持生存等待朝阳的推荐模式。
六、金融机构“走出去”支持企业，提高抗风险能力
金融机构跟上企业“走出去”的步伐，为海外的中国经济实体提供系统服务和资金安全保障。保函、授信、贷款是“走出去”企业日常经营活动中集中需求的主要业务。金融机构为企业提供便利化的支持，简化办理程序、减少中间过程（如转开）、提高海外客户认可度以及提高时效性等各方面，根据所在国别的实际情况定制适应实际需求的工作程序。
加快深化金融机构“走出去”的服务，在中资企业集中的国家地区设立分行，确保资金安全，对于所在国地区的汇率变化、外汇管制等风险进行重点防范并定制必要的工作流程，并且及时指导中资企业进行风险防范，发布预警提示，为“走出去”的实体经济保驾护航。
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