编者按：新形势下的国企如何以市场为导向，通过改革创新促进企业高质量发展，万华化学集团股份有限公司通过40多年来的嬗变，趟出了一条清晰路径。

争创一流百战多

　　偏居烟台一隅，从仅生产合成革及其原料的地方老厂到科技创新标杆、国企改革典范，从陷入困境的传统国企到通过改制求生发展成世界一流的公众公司，从“中国万华”到“全球万华”，蝶变——是万华人用“靠近市场全面改革”给出的答案。

　　市场化改革是“关键一招”

　　万华成功的关键是什么？

　　“离市场越近越好！”万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太向记者道出了答案。

　　六个多月前，万华化学重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕，成为一家真正意义上的混合所有制公众公司，为未来跨越式发展、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

　　无论是借助国企改革的政策东风，还是大刀阔斧地自我改革突破，回顾万华的发展之路，“市场化”改革无疑是“关键一招”。

　　光处级干部就100多人，连年亏损，工资只发60%至70%……上世纪90年代末，万华曾面临许多国企存在的行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”。

　　从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，解除行政“镣铐”，借助上市对旧企业制度进行革新是万华迈出的第一步。

　　烟台地方政府和国资监管部门赋予万华充分的经营、管理、人事等自主权，不设“条条框框”，让企业成为真正的市场主体。

　　1998年通过股份制改造成立烟台万华聚氨酯股份有限公司，当时万华集团掌门人李建奎下了死命令，3个月之内集团必须把人、财、经营权下放，任何领导不得干预其经营管理。此后，烟台万华按照上市公司标准，对原有体制进行了重构，明晰了产权关系，完善了法人治理结构。

　　但面向市场的变革并非一蹴而就，万华进行了一场持久战。通过员工持股、引入境外投资者、整体上市……产权结构逐步从单一国有走向混合多元，引入社会资本活水。

　　国有企业“双百行动”专家组成员支东生观察到，万华并不是为了混改而混改，每一步都是基于企业发展创新需要，在思想、组织、管理、技术上持续变革、适时突破，逐步建立起适应市场的现代企业制度，从而激发了企业活力，堪称国企改革尖兵的范本。

　　2006年的员工持股将个人与企业命运紧密相连，当时的骨干员工迄今没有一个离开。万华化学集团股份有限公司烟台生产基地副总经理白海涛便是其中之一。“拿到股份后，每年都有分红，觉得自己是股东，更有干事创业的积极性。”

　　而之后随着企业发展壮大，原来员工持股公司封闭的股权结构无法对2006年以后的员工进行激励。再加上万华本身股权结构繁复不够透明，管理层级太多影响决策效率，存在一定同业竞争、关联交易风险……这一切都成为其全球化道路上的绊脚石，整体上市由此成为改革必选项。

　　国企改革犹如一场化学反应，如果说产权变革是激发万华活力的前提，那催化剂则是灵活高效的市场化经营管理机制。

　　在万华化学（宁波）有限公司党委委员、工会主席苑东明看来，万华有国企的坚守担当，有外企的规范严谨，也有民营企业的效率和灵活。

　　2016年，一家在国外设厂的韩国公司，使用万华原料时偶然出现问题。万华化学集团股份有限公司质检经理吕辉胜24小时内便抵达现场，经检查确认后，当场就决定由万华来承担全部损失，并在24小时内为客户提供了新的原料。这样以客户为中心的反馈速度和灵活性，让这家韩国企业啧啧称赞。

　　更为关键的是，万华“让人的创造性劳动按市场价值体现”，建立了一整套有活力的内部激励机制和公平公正、有为有位的环境。

　　管理、研发、生产等多个职工晋升序列的设置，让每个人都能在其中找到自己的上升通道，“我们确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华化学集团股份有限公司人力总监赵继德介绍说。数据显示，2019年万华岗位调整后，“80后”干部占所有管理者60.1%。

　　为了打破国企“人情”风气，万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度，除企业需要的突出技术人才外，其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年，从未破例。

　　“万华特殊之处在于，和不少国企‘浅尝辄止’的改革不同，它从改革第一天起就非常坚决，没有因为任何阻力和困难退缩，几代主要领导者都一以贯之地坚持了下来。”国务院国资委研究中心原主任楚序平说。

　　7月29日，美国C&EN（《化学与工程新闻》）杂志公布2018年全球化工50强排行榜单，万华以606亿元人民币（约92亿美元）位居37位，是中国唯一、世界少数拥有MDI（异氰酸酯）自主知识产权的企业，以年产210万吨成为全球最大、最具竞争力的MDI供应商。2001年至2018年营业收入复合增速达到33%，业绩复合增速达到35%。

　　30多年前，这家公司还在四处寻求国外技术、屡遭碰壁。如今，万华烟台工业园的MDI生产装置只需较小的投入进行技改，便可大幅提升数十万吨产能；而在国外建同样产能的装置，资本投入要高五、六十倍。

　　这种技术竞争力最终体现在产品上。“为什么万华产品比其他企业卖得贵，还卖得好？”万华化学（宁波）有限公司总经理孙少文常遇到这样的提问。

　　客户的选择就是答案。2005年底，万华宁波工业园年产16万吨MDI装置一次性开车成功，很多曾拒万华于门外的外国企业开始试用万华产品，过硬的质量赢得了他们的信任，尤其是PM200发泡效果非常好。“我们就要能够发出白色泡的料！”国外采购客户说。

　　正是凭借着这样的“硬核”技术和产品，“中国万华”向“全球万华”阔步前行。万华化学集团股份有限公司常务副总裁、中央研究院院长华卫琦向记者介绍，万华在国内和欧洲拥有4大生产基地、6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室……

　　除了在国内立足烟台，南下宁波，建厂广东、四川，万华还“走出去”进行国际布局、全球合作，其收购匈牙利宝思德，当时就被誉为欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易项目，成为一个“双赢”的经典案例：

　　2011年万华收购宝思德公司后，通过加大投资、精益管理等措施，使宝思德公司逐渐扭亏为盈，2017年盈利近4亿欧元，成为中东欧百强企业。

　　“既拯救了宝思德公司3000多个工作岗位，也为万华未来发展提供了良好基础。”宝思德化学公司人力资源和公共关系副总裁贝拉·瓦尔加如此评价这起收购的“奥妙”。

　　世界一流，还要兼收并蓄、集众之长。万华收购宝思德后，有约四分之一员工为外国员工，还有来自美国、欧洲等多国的科研人才；在安全环保、行政管理、科研、人力资源、薪酬制度等方面学习国内外先进经验……

　　万华的管理水平最终受到国际认可，2017年第五次蝉联国际知名奖项“翰威特（中国区）最佳雇主”奖。“这一独立评审、盲评产生的奖项说明万华人力资源管理已跻身世界一流之列。”赵继德说。

　　2019年7月30日，万华国际化布局再落一子。其公告宣布，下属全资公司万华化学（匈牙利）控股有限公司收购Chematur　Technologies　AB　（“瑞典国际化工”）100%股权。“本次收购的目的是优化公司在欧洲的研发能力，促进和提升公司的全球行业竞争力。”

　　中国企业联合会研究员刘兴国认为，如今我国日益走近世界舞台中央，竞争更趋激烈，未来国企必须迎难而上，敢于接招、善于出招，以改革与创新双轮驱动，实现向产业链、价值链中高端的跃升，成为具有全球竞争力的世界一流企业。

　　“坚守”背后的新国企发展理念

　　新时代要有新发展，新发展要有新理念。回答好如何发展、朝什么方向发展是国有企业面临的时代命题。

　　“创建受社会尊敬，让员工自豪，国际一流的化工新材料公司”，万华展厅墙上的一行字，在记者脑海中留下了烙印。

　　万华化学集团股份有限公司党委副书记周喆说，坚持党的领导、加强党的建设是万华的光荣传统和独特优势。

　　对于已经站在全球化舞台上的万华来说，落实从“并行者”到“领跑者”这一目标，责无旁贷。践行新发展理念，建设绿色生态现代化工企业，已经从“信念坚守”成为“文化自觉”。

　　当运输行业超载成为常态，万华明确要求承运商对货物装载量单次减少10%至20%，为此一年要增加费用几千万元；当部分化工企业忽视环保，为了增加效益而偷排偷放时，万华不计眼前利益，投入数十亿元专心搞环保，行业内第一个提出并实现“零排放”（无组织排放为零、有组织排放全部达标并不断减少，直至为零）和“三不见”（看不见跑冒滴漏、闻不见异常气味、听不见机械噪音）的目标。

　　2016年，万华作为发展中国家企业的唯一代表受邀参加了第二届联合国环境大会，万华化学集团股份有限公司副总裁陈毅峰就万华在可持续发展方面的理念与实践作了主旨发言，分享了在创建“三不见”工厂，以及在污水处理、废气收集、废固管理等方面的独特做法，得到了大会的高度认可和一致好评。

　　利用“超滤+反渗透”技术进行中水回用，2018年仅烟台地区就实现回用污水719万吨，在行业内树立起绿色发展的标杆。

　　万华的这种自觉担当还体现在扶贫等事业上，2012年以来先后投资3000多万元进行帮扶，使16个村焕发新颜。2014年年底，万华被国务院评为全国优秀扶贫单位。

　　“这些艰难困苦、玉汝于成的执着选择背后，恰恰说明了执掌万华方向的企业家班子的责任和担当。”楚序平这样评价。

　　2018年9月21日，经欧盟EcoVadis审核认证，万华在其全球性企业社会责任（CSR）评估中获得60分的佳绩，荣获银牌认证勋章。该得分在EcoVadis评估的全球所有企业中位列前7%。

　　善弈者谋势！对于未来发展路径，万华又是如何谋篇布局的？

　　过去这些年，“赚快钱”的机会纷至沓来，但万华“聚焦做强做优做实主业，大力推进高质量发展”的信条始终未变。

　　“我们一直在思考，10年后的万华会变成一家怎样的公司。”华卫琦告诉记者，万华相关多元化发展和创新的一个核心就是实现人类对美好生活的向往。

　　3D打印、大健康、水处理……万华已经围绕着能源、环境和气候、食品和健康等方向展开战略性布局、前瞻性研究和新产品的产业化。

　　“中国需要一批‘脊梁’，万华化学应在化工制造业中成为中国的脊梁。”廖增太说，这就是万华的承诺！

　　他兴致勃勃地向记者描绘了“万华的蓝图”：心无旁骛专注主业，战略上“两条腿走路”，即一体化和相关多元化，打造聚氨酯、聚烯烃、精细化学品、化工新材料等产业集群，做更多打破国际垄断的产品。加强全球化布局，2025年进入全球化工10强，2030年成为具有全球一流竞争力的世界500强企业。

从“华山一条路”走出的“一体化”化学王国

　　“全国创新型企业”——这样一个铭牌在万华化学集团股份有限公司展厅里格外引人瞩目。

　　从没有核心技术、数年不能达产，到走出一条引进、消化、吸收、再创新直至自主创造的道路，求解万华“创新方程式”令业界为之着迷。

　　如果说“市场+改革”使万华焕发活力，那么“改革+创新”则让万华变得日益强壮。

　　突围破壁垒：“华山一条路”打开技术黑匣子

　　烟台市幸福南路7号，红白相间的大楼上，“烟台万华合成革集团”几个大字异常醒目，老厂区里正在拆除的老装置见证了我国以MDI（异氰酸酯）为代表的聚氨酯工业的起步。

　　落后就没有话语权，落后就要遭人白眼。万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太至今难忘那段30多年前的屈辱史：1983年，从国外引入的1万吨/年MDI生产线投产，由于不掌握技术，每年的产量只有五、六千吨。千方百计引进技术，四年期待换来的却是国外巨头决定在中国自己建厂。

　　时任异氰酸酯分厂副厂长的丁建生到一家跨国公司去考察交流，只是想看看这家公司装置的近景，刚往前走了两步，马上就被制止：Stop！

　　引进之路彻底被堵死，核心技术从何而来？残酷的现实给了答案：只有自主创新这“华山一条路”！

　　万华联手国内高校打响了一轮又一轮的技术攻关战：没有高大上的科研条件，只能用烧瓶从装置上接出光气做实验；现场技改创新时，公司领导和技术员拿着石子，蹲在地上划写，讨论流程、方案。

　　1996年，这套十多年从未达产的MDI装置，产能终于提升到了1.5万吨/年，这标志着引进技术初步消化。尝到自主创新甜头的万华继续发力，从2万吨、4万吨，到8万吨，再到10万吨，产能不断提升。

　　21世纪初，伴随我国加入世界贸易组织，MDI市场供不应求，跨国化工巨头都盯上了巨大的中国消费市场，计划在长江流域设厂，仅上海就获批了两套装置，一套年产16万吨，一套年产35万吨。

　　万华再次面临着生死大考。彼时这家年获利能力不足5000万元、净资产只有6.5亿元的公司，做出了投资25亿元建设16万吨MDI装置的重大决策。万华化学（宁波）有限公司董事长周喆说，“我们决定自组团队，准备自主研发增容改造技术软件包，研发成功后直接在与上海一湾之隔的宁波设厂。”

　　丁建生“三顾茅庐”请来的化学工程博士华卫琦临危受命，带头组建化工过程研究所，负责年产16万吨MDI项目软件包的开发。

　　当时在外人看来，这一举动的胜算并不大。一位国内同行曾直言，“你们与跨国公司竞争，就像在五星级宾馆边上搭棚子炸油条。”

　　万华人迎难而上。采集现场运行数据，查阅大量文献资料，对流程进行合理简化，运用各种先进的模拟手段，不断地对过程进行调优……“激烈争论，面红耳赤，一说到具体问题，大家就跑到黑板前画起流程图，几经反复才确定了工程设计方案。”万华化学（宁波）有限公司总工程师徐宝学当时就是技术团队成员之一，每天在办公室白天黑夜连轴干。

　　2002年10月，万华技术团队终于拿出了完整的年产16万吨MDI项目软件包。完成任务的第二天，他们一行人登上了以险著称的西岳华山，“当我站在‘华山论剑’的山峰，鸟瞰那山脊上仅有的一条陡峭的小道时，联想起这一年多来的坚持不懈，感慨万千。”徐宝学在日记中这样写道。

　　就凭着勇闯华山一条路的勇气，万华打开了技术“黑匣子”，有了宁波“关键一跃”的底气。2005年年底万华宁波项目一期工程16个装置全部一次投料成功。比国外巨头上海项目提前9个月投产完成，标志着万华终于具备了MDI自主知识产权产业化的能力和参与全球竞争的实力。

　　2008年1月8日，北京人民大会堂。作为万华科研代表的丁建生，从国家领导人手中接过“年产十六万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”国家科技进步一等奖证书，这一成果的取得使中国成为世界上继德、美、日之后第四个拥有大规模MDI制造技术的国家。此前，化工领域已有5年无此殊荣。

　　老一辈化工专家、中国科学院资深院士陈冠荣曾在“中国MDI产业发展研讨会”上这样评价：“在中国石化业中，像万华这样通过引进、消化吸收和自主创新打破国外封锁取得自主知识产权的例子可谓凤毛麟角。”

　　“科研生态圈”：求解万华“创新方程式”

　　从濒临绝境、遭遇冷嘲热讽，到走向全球，成为高技术壁垒、高资金壁垒MDI领域翘楚，万华的异军突起在很多人看来有些不可思议。

　　万华是如何打破寡头垄断，破解技术“黑匣子”的？

　　记者在财报中找到了探寻答案的一丝线索。即使经历了2008年金融危机，2009年万华的科研经费不减反增600万元。近几年力度更是持续加大，其中，2018年研发费用支出达到16.1亿元，同比增长30%。今年一季度，投入4.23亿元用于研发，较去年同期2.77亿元研发费用，提高了52.92%。

　　除了大手笔研发投入成为常态，万华还形成了完备的研发体系和激励机制。从1999年“立木建信”21万元重奖技术人员孙敦孝，到如今技术成果盈利提成上亿元并不是新鲜事……事实证明，在万华“鼓励创新、宽容失败、重奖成功”绝不是一句空话。

　　在万华，同级的科研人员收入比管理人员高，有的科研人员收入甚至堪比高管。他们被允许有20%的时间和研发经费用于自由选择的研发方向，包括可以用于材料费、外出考察支出等方面。

　　更为难得的是，公司每年专门拿出1000万元用于支持“没有直接经济效益”的基础研究。

　　受益于这样的创新土壤，各类人才脱颖而出，也让万华有能力在核心技术上接力突破，带动了聚氨酯工业跃上一个又一个新台阶。

　　HDI（特种异氰酸酯的一种）在高档涂料等诸多领域有广泛应用，1999年万华启动相关研究，但因其工艺复杂，“科研人员在实验室里干了一年，连HDI的影子都没见到”；

　　第二批人接着上，2004年实验室中搅和出HDI后，却因技术带头人离职而中止；

　　第三拨人继续接力，2009年进入中试生产，至2012年3月，万华宁波工业园1.5万吨/年HDI生产装置一次性开车成功，再用3年时间调整工艺设备，直到2015年HDI生产装备最终达到设计生产能力。

　　近百名科研人员，数亿元的投入……16年历尽磨难终于换来了HDI产品问世，令万华公司多元化发展迈出关键一步。如今，万华HDI单体产能位列全球第二，产品指标达到国际一流水平，成为全球第二家拥有自主知识产权HDI生产技术的企业。

　　在烟台万华化学集团中央研究院先进表面材料中心，万华员工在专利墙前介绍万华取得的科技创新成就。资料照片

　　在万华管理者眼中，让科研人员保持热情和兴趣，比计较短期盈利重要得多。采访中，记者极少听人谈及“现在怎么样”“着急挣多少钱”，而是“未来怎么办”“着眼长远应如何布局”。

　　万华的“科研生态圈”就像一棵根深蒂固、枝繁叶茂的大树，承载着“突破-应用-优化”的完整循环，这是万华人求解“创新方程式”形成的方法论：持续进行基础以及前沿探索性的科学研究，犹如大树之根，深植地下；通过技术创新实现科研应用和产业化，犹如大树主干，茁壮成长；根据市场需求快速进行技术改造升级，犹如大树枝叶，快速生发。

　　在“科研生态圈”的助力下，万华开启了快速增长之路。上市以来万华的净资产收益率基本保持在20%以上，其收入和利润的复合增速高达33%和35%，市值累计增长近60倍。

　　“万华因技术创新重生，并对体制、观念等进行了全方位系统创新，可以说，创新的基因已融入万华人的血液里，推动万华人一路奔跑、赶超。”万华化学集团股份有限公司总裁寇光武感慨地说。

　　引领超越：打造“一体化”化学王国

　　翻阅各国走向现代化的历史，创新始终是一个企业、一个国家、一个民族迈向繁荣发展的重要推手。

　　如今，万华在化工新材料领域掌握多项核心关键技术，在多个领域拥有话语权，产品已从单一的MDI扩展至聚氨酯、石化、精细化学品三大产业领域。MDI生产技术发展到最新的第六代技术，单线反应能力提高到80万吨，单位能耗全球最低、生产技术国际领先，万华产品被业内誉为“标准溶液”。

　　在占地面积约12平方公里的万华烟台工业园，2.2万台设备，182万米管道，15.6万台仪表……“上天”118米的丙烷丙烯分离塔世界最高，“入地”100万平方米的液化石油气洞库全球最大……一系列高技术、高附加值化工新材料产品走出了实验室，落成于此。

　　依托自主创新建立起来的核心竞争力，万华从一个异氰酸酯制造企业正在向“一体化”化学王国迈进。

　　——沿着技术相关多元化路线，万华通过自主创新突破MDI、TDI技术，更多“I字辈”的异氰酸酯系列相关技术也逐渐攻破……万华成为异氰酸酯品种最齐全、产业链最完整的企业。同时，水性PUD、PA乳液、TPU、ADI系列等功能化学品及材料产业集群也在快速壮大，更多新兴盈利点层出不穷。财报显示，万华公司的精细化工与新材料业务营收不断创出新高，2018年营收57.03亿元，同比增长35.87%。

　　——沿着市场相关多元化路线，万华以客户为中心的理念增强产品黏性。万华化学（宁波）有限公司总经理孙少文用一个比喻向记者解释了这个化学原料企业的产品新变：“以前我们是给下游客户一种菜，现在我们是给他们一盘菜，直接下锅炒就能变成消费者桌上的美食。”

　　冰箱制造企业、汽车生产商都是万华下游客户，冰箱保温材料、汽车内饰离不开MDI。“除了卖‘黑料’MDI，我们还卖‘白料’组合聚醚，‘黑料’‘白料’做成配方料，客户直接注射进去，一次成型。”孙少文说。

　　走进烟台市开发区天山路17号万华表面材料实验室，记者看到，两位科研人员正在合作搅拌应用于指甲油的环保新材料。让人想不到的是，像化妆品这样贴近我们生活的日化材料，也是这家靠大宗化学原材料盈利百亿的企业的众多新项目之一。

　　面向未来，万华人充满激情但又清醒冷静。虽然目前我国已成为全球制造业体系最为完整的国家，但诸多关键基础材料、高端专用芯片、高端检测设备等仍需要依赖进口。万华所处的化工领域，高端化工新材料80%还依赖进口。

　　“未来，我们要用厚厚的雪，来滚长长的坡。”万华化学集团股份有限公司常务副总裁华卫琦向记者讲述了他的“滚雪球”理论：“坡道要长，至少着眼未来50年的化学材料市场需求，雪要厚，做国内公司还没有做的核心技术，为将来的国际竞争做准备，唯有如此，我们的科研创新才能保证未来有足够利润和影响，雪球才会越滚越大。”

　　烟台，磁山。占地380亩、投资15亿元的万华全球研发中心及总部基地正在山坡北麓紧张施工，心怀梦想的万华人新一轮自主创新蓝图正徐徐展开……

“为”与“不为”的辩证法

　　“寒酸、奢华”

　　“锱铢必较、一掷万金”

　　“严苛、宽容”

　　……

　　这样一组组矛盾、冲突的词汇是记者在万华化学集团股份有限公司采访时听到、看到、感受到的。

　　在坚持创新上厘清“为”与“不为”的界限，在吸引人才时把准“为”与“不为”的标尺，在绿色发展中坚守“为”与“不为”的底线，在管理改革上严明“为”与“不为”的规矩。

　　万华“为”与“不为”辩证法已融入企业改革发展中的每一个动作、细节、习惯和心态，构成了万华的文化基因，形成了新时代国企特有的价值观。

　　寒酸的宾馆与奢华的科研“账单”

　　在烟台市芝罘区幸福南路，万华老厂对面，有一座不起眼的四层小楼，外墙蓝色的玻璃上有四个金色大字“万华宾馆”。这个当时为了接待日本专家专门修建的豪华宾馆，在三十年后的今天看来，已经显得非常寒酸，和万华全球化工行业50强的形象反差鲜明。

　　不建会所，不搞房地产，不投金融业，万华巨额开销都花在了哪儿？从烟台到宁波，从一线员工到中层管理者再到集团高管，记者一路走访，随着采访深入，心中逐渐有了答案。

　　占地4000平方米的表面材料实验室里，身着白大褂的科研人员正在忙碌着。在这里，水性涂料产业、水性聚氨酯胶粘剂等产品异军突起，实现了近200项创新产品和解决方案的商业化。这只是万华“奢华科研账单”落地见效的一个缩影。数据显示，这家公司2016年科研投入7亿多元，2017年达到12亿元，2018年突破了16亿元。

　　大手笔的投入成就了今天的万华，其科研方向从以前的MDI（异氰酸酯）设备优化和改造，逐步扩展到生物、电化学等相关基础性科研；拥有国内外6大研发基地、7大国家级创新平台、150多个装备先进的实验室，一大批小试、中试产品形成梯队接力。

　　“你能想象，一个博士生团队，可能用5年、10年攻关一个科研项目，然后失败的情景吗？万华现在做的都是创造性的科研项目，一些基础研发时间会很长，失败率也会很高，唯一支撑大家坚持的就是万华人的信念。”万华化学集团股份有限公司常务副总裁、中央研究院院长华卫琦言语中透露着坚毅。

　　科研路上没有捷径，在外人和同行看来，万华有些创新做法显得很“另类”。为了解决单体MDI产品的质量研发难题，万华曾经花几千万元建造了一条工艺和下游厂商相同的氨纶中试生产线。

　　时间回溯到六年前，一位下游客户反馈说，用了万华的原料后，企业的氨纶纺织生产线偶尔会发生故障。因为是偶发故障，排查起来费时费力，很难找到问题的症结所在。

　　“这件事公司非常重视，经过反复研究，当时研发团队就提出建一个同样的中试生产线，仿照客户的工艺参数，模拟一下，看看问题到底出在哪儿。”万华化学（宁波）有限公司总工程师徐宝学说。

　　这意味着要购置一套几千万元的设备，且这些钱投入进去就是成本，不会有任何产出。干？还是不干？

　　最终，万华选择了前者。不断地测试终于找到了问题所在。客户惊讶地竖起了大拇指说：“还没有一家MDI公司为了产品研发，愿意花几千万元建一个下游中试生产线，万华是第一个！以后我们测试新产品，就用你们这套设备！”万华的单体MDI因为过硬的产品质量和优质的服务，获得了客户的认可，最终实现销量全国第一。

　　这并非个案，为了创新实验，万华已经建成20余套中试设备。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。从借鉴到超越，万华在科技创新中走出了一条“另类”发展之路。

　　招待费锱铢必较与对人才一掷万金

　　市场经济条件下，人才资源是稀缺资源，薪资是人才价值最直接的体现。“市场说了算！”万华在吸引人才方面有自己独特的招式。

　　1999年8月，万华招来了第一个博士杨勇，“市场价”至少8万元年薪。但那时公司总经理年薪只有1.44万元，副总年薪是1.2万元，工人一年才5000多元。而且由于亏损，只发百分之五六十的工资。

　　“人才一定要，就定这个薪酬。”时任集团公司总经理助理、主持工作的副总工程师丁建生拍板决定，这也开启了万华的市场化人才战略之路。“四顾茅庐，八个月请来孙博士”“促膝长谈引来杨专家”……在万华，这样“一掷万金”的引才故事比比皆是，也触动人心。

　　让记者感到强烈反差的是，万华的日常开销却又十分“抠门”。管理层出差和招待方面几乎没有任何“特权”，除了一些特殊场合和事项，都是和员工一起乘坐飞机经济舱，住经济型酒店。

　　徐宝学给记者讲了这样一个故事，2002年10月，科研团队终于攻克了MDI16万吨项目，要去西安交软件包。因为不舍得坐飞机，他们从烟台坐火车去西安，下午2点出发，第二天下午4点才到，足足26个小时。

　　“因为每一个万华人都是主人翁，都会自觉地为企业着想；不对员工和人才‘抠门’，是因为万华的现在和未来，都是‘人’创造的。”万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太说。

　　“高能耗、高污染”类企业与“三不见、零排放”没想到

　　“请系好安全带。”一坐进万华的车，工作人员就提醒所有乘客，无论在厂区内外。进入厂区前，所有来访者都需要观看时长3分多钟的万华入厂安全教育片，并要求戴上安全帽。从这样的警示开始，记者就已深刻感受到万华安全理念的无时不在、无处不在。

　　打开万华洗手间的门，醒目位置张贴着“十大安全理念”和“万华不可违背条例”的警示牌。走在烟台万华工业园内，正值傍晚下班，赶着去搭乘班车的员工自觉地两人成排、三人成列地走着，几个去餐厅吃饭的员工上楼时都下意识地扶着楼梯扶手；进入中控室、装置现场，都会进行严格的安全检查，并把手机放在保险盒里。

　　“2002年万华曾经出现过一次事故，正是这次教训，让我们对企业未来发展进行了审视，并在2004年以万华宁波一期建设为契机，引入杜邦HSE管理体系，也是国内首家与杜邦签订咨询协议的企业。”廖增太说。

　　几乎同一时间，万华又做了一件“创举”：主动提出不惜一切代价，做到“零排放”的环保要求，这在国内化工企业实属首家。

　　“当时化工行业很多企业忽视对环保投入，为了增加效益偷排偷倒污染环境情况时有发生，隔着厂区很远都可以闻到味道。”万华化学集团股份有限公司党委副书记周喆回忆起彼时的情景也不禁摇了摇头。面对人们对化工厂的不信任，他说了一句话，“我们用事实说话！”

　　很多化工厂怕火灾不种树不种草，万华的大装置旁边就是大片的草坪，厂区里更是绿树成荫。一些企业干化工是尽可能多些利润，环保设备能少投一套是一套，但在万华所有环保设备都力争用最先进的，仅仅为了防止煤炭粉尘污染，就专门花费4亿多元建造了两个封闭的煤仓。

　　“环保搞得好不好，数据不如鼻子好用。”2008年，当大榭岛厂区建成以后，周喆带着万华的同事们，把周边社区的居民请到厂区来参观检查，当面释疑解惑。

　　“没有想到，站在装置旁边都闻不到一点儿异味。”曾经对万华存有疑虑的老百姓，纷纷竖起了大拇指。

　　就连来到这里评审的原环保部一位司长也在参观后激动地说，“这里闻不见异常气味，看不见跑冒滴漏，听不见机械噪音，是我此行见到最好的企业。”当年，万华成为唯一一家入选国家“环境友好工程”的化工企业。

　　对管理者的“严苛”与对创新者的“宽容”

　　万华在管理上非常“严苛”，连董事长廖增太也没有特权。

　　2019年元旦后上班第一天，万华集团就发布了“一号文件”，让从上到下1万多名员工“倒吸了一口凉气”。

　　文件对廖增太的违规行为进行了通报批评：因违反安全规定，把手机带进了控制室，当年绩效得分不得高于3分。

　　“中控室不允许带手机，元旦那天，廖总到现场来看望我们，忘记把手机放在门口的存储箱里，后被随行的工作人员指出并进行通报批评。”万华化学集团股份有限公司烟台生产基地副总经理白海涛向记者回忆道。

　　包括他在内的所有员工都不相信，作为公司的一把手，廖增太被列为2019年公司第一个“负面典型”。

　　按照万华绩效考核标准，当年绩效不超过3分意味着，年度考核最高只能是合格，相应的绩效奖金也会受到很大影响。

　　这样的“一号文件”，让所有员工深刻体会到万华严格管理的决心，“在制度面前谁都没有特权！”

　　一方面，万华有着严格的纪律约束，覆盖于生产和生活的方方面面，言必行、行必果、错必究，赏罚分明，无论官大官小，都没有任何特权。

　　另一方面，万华又并非等级森严。决策民主，宽容失败，鼓励创新与监督，给员工以自由成长的空间和时间。

　　“在万华工作的几十年，难能可贵的是，给了我们一个最好的事业平台，足够的耐心和空间，让我们能够不断进步成长。”公司鼓励技术人员创新的事让白海涛至今记忆犹新。

　　2001年，白海涛担任项目经理时承担过一项重要技改工作，因为设计细节出了问题，导致整个MDI设备出现故障被迫停摆。

　　“给公司捅了大娄子，挨批评受处分肯定少不了，严重了可能要被开除。”作为刚刚晋升的管理干部，对自己失误的懊恼令他陷入了焦虑，整个设计思路被打乱。

　　这时，负责生产管理、技术的负责人找到了他，不但没有丝毫批评和指责，还一边鼓励一边帮助研究解决问题。这份宽容让他和团队重建了信心，很快技术难题被破解，三天内重新完成了技改项目，大大提升了设备运营效率，为公司创造了丰厚的利润。

　　不难发现，“严苛”让万华收获了高效、安全，“宽容”让万华获得了创新空间和成长的动力。

　　从烟台到宁波，记者有限的采访虽已结束，但万华“为”与“不为”的辩证法还在无限延伸……

　　正是在无数次“为”与“不为”的选择中，万华走出了新时代新国企锐意进取的新路径。改革历程或许各不相同，但万华改革创新的做法可以借鉴、复制。